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百货商变电商：来日辉煌靠物流
中国市场电子商务的异军突起，给传统零售业带来了巨大的冲击。尤其是百货业，沦为电商的“试衣间”。而传统百货在向电商进军的路上，经营模式也面临着巨大的挑战，成功的案例十分罕见。传统百货业未来的出路在哪儿？“外侵内扰”下，传统百货该何去何从？夹缝求生
从去年开始，整个零售行业包括百货业的销售业绩就不乐观。北京、上海的部分大型百货企业相继关门歇业。2001年进入北京的太平洋百货仅仅经营了十个年头，就于2011年年底关闭了其在北京的2家门店，撤离北京市场。今年5月29日，作为曾经的标志性百货，上海第一百货淮海店营业19年后悄然关门。近两年来，一些知名百货商场相继倒闭，有何预示？“传统百货商场之间同质化较严重，造成同业之间竞争激烈，加之不断兴起的电商挤占市场，使本来就竞争白热化的百货业经营更加困难。”此外，在销售放缓的同时，人力、房租等成本上涨成为考验百货企业的另一重压力。对中国零售行业有着十多年研究的张迈（化名）对本报记者说，众多知名百货企业关闭门店也只是当下传统零售业遭遇经营难题的一个缩影。由于用工成本、采购成本、门店租金、物流等各类成本不断提高，目前包括百货业在内的整个零售业都进入了“微利时代”。
中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，从2003年以来，百货业经历了近十年的黄金发展期。如今，受经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。百货店，这个曾经以满足消费者购物为主要目标的传统业态，正在渐行渐远。
在百货零售业38家已发布第三季报的上市公司中，11家公司第三季度营业收入比去年同期下降，占比近3成。净利润同比下滑的有16家，占比超过4成。多家百货业老总也表示企业今年运营状况不容乐观。
广东商学院流通经济研究所所长王先庆告诉记者：“现在整个宏观经济不景气，整体购买力降低，消费动力减弱，对零售业来说是巨大的考验。”对于当前百货业的衰退，他提到，当中的原因既有经济不景气，更多的原因是在于其他业态的兴起对其市场份额的侵袭。其中一些大卖场、专卖店、购物中心的发展分流了传统百货业的消费人群。而电子商务近年来大行其道对百货业形成巨大冲击。
中国电子商务研究中心报告显示，2012年第三季度中国电子商务市场交易规模达2.05万亿元，较2011年第三季度同比增长38.51％，且网络零售市场依然呈现上升趋势。电商营销取得的成绩，对传统百货行业的市场占有是极大的挑战。
越来越多的人去网购，在需求短期之内没有大幅变化的情况下，也意味着相应的百货商场客源流失。此外，不少人去实体店确定了衣服等的款式、尺寸之后到网上支付购买，一些传统百货商场还面临沦为电商“试衣间”的尴尬。以低毛利换取大量销售额的电子商务已经对传统百货构成挑战。电商依靠价格杀手策略，有效地吸引客流，对传统零售过长和缺乏效率的供应链形成有效冲击。涉足电商
面对电子商务所向披靡之势，传统百货业正在变革中寻找冲破发展瓶颈的突破点，谋划线上、线下“两条腿”走路。
目前“触电”的百货商场并不在少数。2012年以来，北京的大型百货都相继上线了自己的电子商务平台。但张迈也提到：“有相当一部分百货企业所谓的电子商务，还仅仅是一个网站页面展示，并不具备电子商务的功能。”
王先庆对此有着同样的看法：“目前因为没有找到一个很适合实体的电子商务模式，传统百货做电子商务的进程缓慢。由于实体店和网络商城完全是两种不同概念，百货商店想要从传统的实体店进入网商领域，还需要一定的过程，目前百货在网上商城的发展仍然属于摸索阶段。”但他强调，“消费者消费习惯发生变化时，零售商必须看到未来发展趋势，加入电子商务已是大势所趋。”
在传统商业巨头中，已有不少开始尝试电商化发展，正在尝试进军电商，但商品品类还不多。2011年4月，广州的百货巨头广百百货专门成立电子商务分公司，以独立的团队、独立的运营模式，正式投身电子商务。随后，2011年7月，广州友谊商店也开始“触网”。然而，张迈也表示：“传统百货企业发展电子商务不是简单地从传统实体店向网店迁移。而是渠道、售后、配送等一系列的优化组合。电子商务和传统店铺销售的经营模式区别很大，造成线上线下两套人马模式，搞不好反而会增加成本。虽有一些百货企业进行了探索，但至今仍然缺乏好的赢利模式，目前鲜有成功案例。”
张迈分析说，传统百货走上电商之路后，能兼顾零售业和电子商务的专业人才缺失。目前，实体百货零售业专业人才缺乏的问题都没有改善，在向电子商务进军的时候，依旧要面临人才“空档”；隔行如隔山，从事实体百货店销售的专业人才并不一定适应网络市场规则。其次，百货业具有一定的特殊性，事实上，中国百货业盛行的“二房东”模式，使得行业自身存在先天缺陷：由于百货公司存在于流通领域，它处于一个时尚产业链的末端，其上游是品牌供应商，下游为终端消费者。百货公司与供应商之间多为联营关系，在这样的合作条件下，百货公司对于商品的物流、仓储甚至到销售的过程均不是直接介入管理。因此，两个特点决定了百货企业对整个链条的控制力缺乏。他提到，尤其是物流方面，每个品牌的供应商可能都有自己合作的物流公司，因此，百货业转型“触网”的过程中，物流和产品售后服务是最让人犯怵的问题。物流竞赛“电商平台搭建容易，但商品配送和售后服务的保障却需更大投入。”张迈说，“传统百货企业复制不了传统家电巨头苏宁的电子商务之路。苏宁易购之所以短时间内发展壮大，并成为电子商务市场的主流力量，这与其实体店在商品渠道、销售网点、配送体系方面的基础是分不开的，这些都是苏宁易购发展起来的强大支撑和根基所在。而传统百货却缺乏这样的根基——在计划经济时代，百货都有采购员，企业必须自己负责商品的进、销、调、存。但现在，这些功能早已丧失。”
物流问题是传统百货企业在通向电子商务道路上迫在眉睫的一个问题。在物流方面，经过几十年的发展，中国的传统零售业拥有与之配套的成熟系统，但这些并不适用电子商务。对接电子商务的系统难度大，投入资金也多，而且对接完成后，提高物流效率也有些复杂。
多数百货网店都依托实体店资源进行商品销售，其物流业务的配套环节存在短板。“有几家百货公司在前期试水电子商务中也经历过许多波折，例如，团队的跳槽，部门与物流的衔接不顺等问题。百货业的电商转型之路，实际上是与自身的一场物流竞赛。具备了这个物流能力和供应链的调度能力，就能在电商经营中取胜；反之，则会使电商成为实体发展的绊脚石。”张迈谈到。
王先庆认为，传统百货发展电子商务，最大的优势就是它已经形成了稳定的客户群、成熟的售后服务体系以及有一定品牌影响力的实体店。然而，电子商务是一个完整的产业链，在采购、仓储、销售、客服、物流配送等环节都与传统百货的流程不同。而现在传统零售企业大多按照传统思路做电子商务，传统百货往往只把电子商务作为原有企业的一个部门来运作。这样线上模式将不可避免地照搬线下模式，从而带来冲突，且难以找到赢利点。因此，需要探寻，传统百货电子商务真正的可持续发展道路。“寻找到合适的电子商务发展模式更重要。”张迈说。他还建议，一些实体企业可以先集中“货权”，就是与供应商前期谈判签订供货协议，通过较少的采购环节，控制成本，降低价格；同时可以考虑建立几个大型仓储配送中心，改变过去对于商品的采购、仓储甚至到销售过程均不介入的模式，增强对整个链条的控制，通过建立一个完善的电子商务平台，用户下订单之后，直接由企业电商运营（仓储）中心发货。此外，在物流环节，需要建立统一的配送和售后服务体系，采用标准化的物流服务，通过集约化的管理，降低物流成本，提高运行效率。
张迈的畅想，早已有行动者。记者获悉，王府井百货就依托现有优势，计划3~5年内完成品牌资源、顾客整合到商品、供应链的整合，再到管理和业务体制的整合，筹划全新的电子商务模式。王府井百货的电商业务将采用仓储模式的经营手段，实行统一的配送货和售后服务标准。此外，据相关负责人介绍，王府井百货电子商务建设目前是与实体店完全分离的，独立运作的一套运营体系，如商品采购体系、仓储物流体系、市场营销体系等。
在张迈看来，只要实现了理想的物流和经营模式，传统百货业发展电子商务就会有保障。“当年国美、苏宁等家电连锁也是这样。大渠道、大物流是解决百货业发展困局的根本途径。”
从去年开始，整个零售行业包括百货业的销售业绩就不乐观。北京、上海的部分大型百货企业相继关门歇业。2001年进入北京的太平洋百货仅仅经营了十个年头，就于2011年年底关闭了其在北京的2家门店，撤离北京市场。今年5月29日，作为曾经的标志性百货，上海第一百货淮海店营业19年后悄然关门。近两年来，一些知名百货商场相继倒闭，有何预示？“传统百货商场之间同质化较严重，造成同业之间竞争激烈，加之不断兴起的电商挤占市场，使本来就竞争白热化的百货业经营更加困难。”此外，在销售放缓的同时，人力、房租等成本上涨成为考验百货企业的另一重压力。对中国零售行业有着十多年研究的张迈（化名）对本报记者说，众多知名百货企业关闭门店也只是当下传统零售业遭遇经营难题的一个缩影。由于用工成本、采购成本、门店租金、物流等各类成本不断提高，目前包括百货业在内的整个零售业都进入了“微利时代”。
中国百货商业协会副秘书长范艳茹认为，从2003年以来，百货业经历了近十年的黄金发展期。如今，受经济环境和行业竞争的影响，百货业正面临转型压力。百货店，这个曾经以满足消费者购物为主要目标的传统业态，正在渐行渐远。
在百货零售业38家已发布第三季报的上市公司中，11家公司第三季度营业收入比去年同期下降，占比近3成。净利润同比下滑的有16家，占比超过4成。多家百货业老总也表示企业今年运营状况不容乐观。
广东商学院流通经济研究所所长王先庆告诉记者：“现在整个宏观经济不景气，整体购买力降低，消费动力减弱，对零售业来说是巨大的考验。”对于当前百货业的衰退，他提到，当中的原因既有经济不景气，更多的原因是在于其他业态的兴起对其市场份额的侵袭。其中一些大卖场、专卖店、购物中心的发展分流了传统百货业的消费人群。而电子商务近年来大行其道对百货业形成巨大冲击。
中国电子商务研究中心报告显示，2012年第三季度中国电子商务市场交易规模达2.05万亿元，较2011年第三季度同比增长38.51％，且网络零售市场依然呈现上升趋势。电商营销取得的成绩，对传统百货行业的市场占有是极大的挑战。
越来越多的人去网购，在需求短期之内没有大幅变化的情况下，也意味着相应的百货商场客源流失。此外，不少人去实体店确定了衣服等的款式、尺寸之后到网上支付购买，一些传统百货商场还面临沦为电商“试衣间”的尴尬。以低毛利换取大量销售额的电子商务已经对传统百货构成挑战。电商依靠价格杀手策略，有效地吸引客流，对传统零售过长和缺乏效率的供应链形成有效冲击。涉足电商
面对电子商务所向披靡之势，传统百货业正在变革中寻找冲破发展瓶颈的突破点，谋划线上、线下“两条腿”走路。
目前“触电”的百货商场并不在少数。2012年以来，北京的大型百货都相继上线了自己的电子商务平台。但张迈也提到：“有相当一部分百货企业所谓的电子商务，还仅仅是一个网站页面展示，并不具备电子商务的功能。”
王先庆对此有着同样的看法：“目前因为没有找到一个很适合实体的电子商务模式，传统百货做电子商务的进程缓慢。由于实体店和网络商城完全是两种不同概念，百货商店想要从传统的实体店进入网商领域，还需要一定的过程，目前百货在网上商城的发展仍然属于摸索阶段。”但他强调，“消费者消费习惯发生变化时，零售商必须看到未来发展趋势，加入电子商务已是大势所趋。”
在传统商业巨头中，已有不少开始尝试电商化发展，正在尝试进军电商，但商品品类还不多。2011年4月，广州的百货巨头广百百货专门成立电子商务分公司，以独立的团队、独立的运营模式，正式投身电子商务。随后，2011年7月，广州友谊商店也开始“触网”。然而，张迈也表示：“传统百货企业发展电子商务不是简单地从传统实体店向网店迁移。而是渠道、售后、配送等一系列的优化组合。电子商务和传统店铺销售的经营模式区别很大，造成线上线下两套人马模式，搞不好反而会增加成本。虽有一些百货企业进行了探索，但至今仍然缺乏好的赢利模式，目前鲜有成功案例。”
张迈分析说，传统百货走上电商之路后，能兼顾零售业和电子商务的专业人才缺失。目前，实体百货零售业专业人才缺乏的问题都没有改善，在向电子商务进军的时候，依旧要面临人才“空档”；隔行如隔山，从事实体百货店销售的专业人才并不一定适应网络市场规则。其次，百货业具有一定的特殊性，事实上，中国百货业盛行的“二房东”模式，使得行业自身存在先天缺陷：由于百货公司存在于流通领域，它处于一个时尚产业链的末端，其上游是品牌供应商，下游为终端消费者。百货公司与供应商之间多为联营关系，在这样的合作条件下，百货公司对于商品的物流、仓储甚至到销售的过程均不是直接介入管理。因此，两个特点决定了百货企业对整个链条的控制力缺乏。他提到，尤其是物流方面，每个品牌的供应商可能都有自己合作的物流公司，因此，百货业转型“触网”的过程中，物流和产品售后服务是最让人犯怵的问题。物流竞赛“电商平台搭建容易，但商品配送和售后服务的保障却需更大投入。”张迈说，“传统百货企业复制不了传统家电巨头苏宁的电子商务之路。苏宁易购之所以短时间内发展壮大，并成为电子商务市场的主流力量，这与其实体店在商品渠道、销售网点、配送体系方面的基础是分不开的，这些都是苏宁易购发展起来的强大支撑和根基所在。而传统百货却缺乏这样的根基——在计划经济时代，百货都有采购员，企业必须自己负责商品的进、销、调、存。但现在，这些功能早已丧失。”
物流问题是传统百货企业在通向电子商务道路上迫在眉睫的一个问题。在物流方面，经过几十年的发展，中国的传统零售业拥有与之配套的成熟系统，但这些并不适用电子商务。对接电子商务的系统难度大，投入资金也多，而且对接完成后，提高物流效率也有些复杂。
多数百货网店都依托实体店资源进行商品销售，其物流业务的配套环节存在短板。“有几家百货公司在前期试水电子商务中也经历过许多波折，例如，团队的跳槽，部门与物流的衔接不顺等问题。百货业的电商转型之路，实际上是与自身的一场物流竞赛。具备了这个物流能力和供应链的调度能力，就能在电商经营中取胜；反之，则会使电商成为实体发展的绊脚石。”张迈谈到。
王先庆认为，传统百货发展电子商务，最大的优势就是它已经形成了稳定的客户群、成熟的售后服务体系以及有一定品牌影响力的实体店。然而，电子商务是一个完整的产业链，在采购、仓储、销售、客服、物流配送等环节都与传统百货的流程不同。而现在传统零售企业大多按照传统思路做电子商务，传统百货往往只把电子商务作为原有企业的一个部门来运作。这样线上模式将不可避免地照搬线下模式，从而带来冲突，且难以找到赢利点。因此，需要探寻，传统百货电子商务真正的可持续发展道路。“寻找到合适的电子商务发展模式更重要。”张迈说。他还建议，一些实体企业可以先集中“货权”，就是与供应商前期谈判签订供货协议，通过较少的采购环节，控制成本，降低价格；同时可以考虑建立几个大型仓储配送中心，改变过去对于商品的采购、仓储甚至到销售过程均不介入的模式，增强对整个链条的控制，通过建立一个完善的电子商务平台，用户下订单之后，直接由企业电商运营（仓储）中心发货。此外，在物流环节，需要建立统一的配送和售后服务体系，采用标准化的物流服务，通过集约化的管理，降低物流成本，提高运行效率。
张迈的畅想，早已有行动者。记者获悉，王府井百货就依托现有优势，计划3~5年内完成品牌资源、顾客整合到商品、供应链的整合，再到管理和业务体制的整合，筹划全新的电子商务模式。王府井百货的电商业务将采用仓储模式的经营手段，实行统一的配送货和售后服务标准。此外，据相关负责人介绍，王府井百货电子商务建设目前是与实体店完全分离的，独立运作的一套运营体系，如商品采购体系、仓储物流体系、市场营销体系等。
在张迈看来，只要实现了理想的物流和经营模式，传统百货业发展电子商务就会有保障。“当年国美、苏宁等家电连锁也是这样。大渠道、大物流是解决百货业发展困局的根本途径。”
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